onzeker op het werk, hoe mee omgaan
Hallo, ik ben onzeker op mijn werk en zou er graag met jullie over sparren. Beetje verschillende visies horen. Mijn eigen gedachten onder de loep nemen, maar hopelijk vooral een beetje in mijn kracht komen te staan, zonder dat dit vervelend overkomt bij anderen.
Ik ben in dit team projectleider en werk eigenlijk tussen twee teams in met allebei hele verschillende werkvelden. Mijn werkgebied is een beetje hybride, heb met beide teams en doelen te maken. Als projectleider heb ik helaas geen mandaat en dat slaat nogal als een lul op een drumstel. Want ik mag vanalles initieren. Maar zodra er knopen moeten worden doorgehakt, is er altijd wel iemand van 1 team die meent dat ik het toch maar niet zo moet doen, maar zus moet doen. Dit zijn collega's die hier veel langer werken (ik werk hier nog geen jaar) en juist omdat ik nooit mandaat heb gekregen, kan ik eigenlijk net niks. Ik heb geen manager (lange tijd ook geen manager gehad) die heeft gezegd, joh, jij bent verantwoordelijk voor dit en dat en kan die beslissingen nemen als dat geescaleerd moet worden, kom je naar mij.
Nu gaan collega's van beide teams er steeds vandoor met mijn projecten en/of gooien roet in het eten, waardoor alles weer stil komt te liggen. Ik vind het mega irritant, maar meer nog maakt het me erg onzeker. Ik vind het -zonder mandaat of duidelijke opdracht- lastig om die collega's aan te spreken en te zeggen, joh Henk, doordat je nu dit of dat hebt gedaan, ligt mijn project stil waar ik bijna aan afronding toe was.
Soms heb ik het idee dat ze ofwel twijfelen aan mijn capaciteit, ofwel ik straal niet genoeg authoriteit uit, ofwel men is blind voor hun eigen impact. Hoe kan ik op een nette manier aangeven dat het zo niet werkt. Ik sta nu nl. voor de zoveelste keer in het afgelopen jaar stil met mijn projecten of ze worden gewoonweg gekaapt. Voel me een enorme duffe doos hierdoor (en triggert ook oude onzekerheden).
Ik neem aan dat jullie dit aankaarten. Op dit punt sta ik nu (heb al wel verschillende pogingen gedaan zonder resultaat), maar dan moet het duidelijker. Hoe of waar begin ik?
wat mij vooral opvalt, is dat jij een collega hebt die jou projecten en dus direct jou werk erg beïnvloed.
Wat is dat met die collega?
Heeft hij bewust niet het beste met jou voor?
Hij weet van jou onzekerheden?
Is hij zichzelf omhoog aan het werken door jou naar beneden te trappen?
Dat is niet zozeer irritant.
Wel een collega waar je voor op moet passen.
Kan je hem aanspreken op zijn gedrag? Dat je niet meer wilt hebben dat hij jou projecten kaapt, ook gezien het feit dat sommige nu stilstaan en dat je zelf al verder in het proces was geweest.
Oh en doe dit schriftelijk en met de voorbeelden die je hier geeft. Zwart op wit.
Ook hoe dat 'kapen' op jou overkomt. En ook dat hij daardoor heeft gezorgt dat het nu stilligt en gevolgen daarvan voor het team.
Jij schrijft irritant, ik zeg pas op die collega. Want je hebt wel door dat het niet klopt
Op zich zou het ook kunnen omdraaien. Je hebt 3 belangrijke projecten aangejaagd en je bent trekker geweest van die projecten en die projecten worden nu door andere mensen uitgerold in de organisatie. Op zich is daar niets mis mee. Je kan nu weer andere projecten intitieren, opzetten en waarschijnlijk doorgeven. Dat laatste hoef je niet perse negatief uit te leggen.
Dit is niet fijn werken. Ik zou inzetten op praten met iemand die boven je staat.
Zoals jij het omschrijft ligt het eigenlijk aan deze ene persoon die te dominant is, dus dan zou deze persoon aangepakt moeten worden.
Kan je niet inzetten op een evaluatie van de functie? Die is nieuw begrijp ik. Waarschijnlijk was er een probleem wat ze hiermee op wilden lossen. Is het nu ook verbeterd? Heeft iedereen hetzelfde beeld bij deze functie? Welke knelpunten zijn er nog?
ToetieToover schreef op 29-04-2024 om 23:38:
[..]
Ik denk dat het niet gaat over je rol, maar over jouw invulling aan die rol. Ik zei het al: kantoorpolitiek. Ik ben consultant, wordt betaald door afdeling X maar geef consultatie voor de hele organisatie. Dan moet je wel weten hoe die organisatie werkt en uit jouw voorbeelden maak ik op dat het daar niet goed gaat en iemand anders het dan van je overneemt. Ik denk niet dat je hier op het forum je gewenste antwoord gaat krijgen. Ik zou je aanraden eens te gaan praten met collega’s over de drie voorbeelden die je hier noemt en om feedback vragen.
Toetie, je schrijft dat je denkt dat ik de organisatie niet ken. Daar heb je zeker een punt en daar wordt aan gewerkt. Nu komt de 'maar' en dat is dat ik niet zie waarom op die onderdelen specifiek die zijn overgenomen, de organisatie kennen nodig is. Het escaleren van mijn project had voor de benodigde uitkomst geen enkele toegevoegde waarde en was ook geen voorwaarde om mijn project van de grond te tillen. Ik had zelf die stap niet genomen, zeker wetende wat ik nu weet.Wat wél klopt is dat ik op dat moment dat het verder de organisatie ingebracht werd, het gesprek kunnen openen met de waarom-vraag, omdat ik ervaring genoeg zou hebben om te weten dat dit de boel enorm zou vertragen. Dat heb ik al doende moeten leren en wist ik op dat moment niet.
Pekka123 schreef op 30-04-2024 om 06:28:
Op zich zou het ook kunnen omdraaien. Je hebt 3 belangrijke projecten aangejaagd en je bent trekker geweest van die projecten en die projecten worden nu door andere mensen uitgerold in de organisatie. Op zich is daar niets mis mee. Je kan nu weer andere projecten intitieren, opzetten en waarschijnlijk doorgeven. Dat laatste hoef je niet perse negatief uit te leggen.
Klopt. Maar dan doe je dat in goed overleg. Niet door zomaar tijdens een vergadering mee te delen dat je dit project coordineert, vervolgens afspraken maakt met de stakeholders die ik heb benaderd en mij zonder tekst en uitleg niet uit te nodigen voor die overleggen.
Diyer schreef op 30-04-2024 om 07:55:
[..]
Klopt. Maar dan doe je dat in goed overleg. Niet door zomaar tijdens een vergadering mee te delen dat je dit project coordineert, vervolgens afspraken maakt met de stakeholders die ik heb benaderd en mij zonder tekst en uitleg niet uit te nodigen voor die overleggen.
Dit is inderdaad een zeer rare manier van doen.
Diyer schreef op 30-04-2024 om 07:55:
[..]
Klopt. Maar dan doe je dat in goed overleg. Niet door zomaar tijdens een vergadering mee te delen dat je dit project coordineert, vervolgens afspraken maakt met de stakeholders die ik heb benaderd en mij zonder tekst en uitleg niet uit te nodigen voor die overleggen.
Ik zou toch vooral inzetten om jou onvrede kenbaar te maken over dit 'inpikken' van projecten. En ook de consequenties hiervan.
Ik zou je onzekerheid hierbuiten laten, want ik denk dat je het gewoon goed doet, maar je onzeker laat maken. En je hiervan bewust zijn. Het ligt niet aan hou, want het is ook raar.
Dat 'inpikken' gebeurd dat door een collega die boven jou staat en die bevoegdheid ook heeft, of door een collega met dezelfde functie als jou? Als het iemand is die dezelfde bevoegdheden heeft, dan zou ik echt een dikke streep trekken naar hem: tot hier en niet verder.
Om eerlijk te zijn doet het me terug denken aan de tijd dat ik wat projecten heb gedraait bij de overheid. Bij gemeentes en ministeries. Overal hetzelfde liedje. Er werd gewoon niet doorgepakt. Iedereen moest overal z'n plasje overdoen. En als ze dan eindelijk tot een beslissing leken te komen kwam er altijd wel iemand langs die het nog even wilde bespreken. Dus weer uren overleg, en team na team die er weer iets van moest vinden.
Ik kon er niet tegen. Geef mij maar een commerciele omgeving.
Diyer schreef op 30-04-2024 om 07:52:
[..]
Toetie, je schrijft dat je denkt dat ik de organisatie niet ken. Daar heb je zeker een punt en daar wordt aan gewerkt. Nu komt de 'maar' en dat is dat ik niet zie waarom op die onderdelen specifiek die zijn overgenomen, de organisatie kennen nodig is. Het escaleren van mijn project had voor de benodigde uitkomst geen enkele toegevoegde waarde en was ook geen voorwaarde om mijn project van de grond te tillen. Ik had zelf die stap niet genomen, zeker wetende wat ik nu weet.Wat wél klopt is dat ik op dat moment dat het verder de organisatie ingebracht werd, het gesprek kunnen openen met de waarom-vraag, omdat ik ervaring genoeg zou hebben om te weten dat dit de boel enorm zou vertragen. Dat heb ik al doende moeten leren en wist ik op dat moment niet.
Is het jouw rol om projecten te versnellen? Kan het zijn dat dit botst met de rol van andere medewerkers, die de procedures binnen de organisatie moeten volgen?
Als ik je voorbeelden zo lees dan heb ik het idee dat je een aanpakker bent. Iets ziet wat beter kan, een oplossing bedenkt en dat direct gaat implementeren. En binnen hele kleine bedrijven werkt dat, maar binnen grote en logge organisaties werkt dat helaas anders.
Je aanbesteding klinkt ook behoorlijk herkenbaar. Ik werk ook op een afdeling die opdrachtgever is richting vele aannemers. Onze afdeling is verantwoordelijk voor het budget en de requirements. Maar toch kan ik niet zomaar een nieuwe aanbesteding even de markt inzetten.
Ik heb allereerst een inkoper nodig. Die heeft weer goedkeuring nodig van juridische zaken. Samen moeten we zorgen voor toestemming van de budgethouder. En dan is er ook nog een inkoopraad die vooraf akkoord moet geven. Soms is er dan ook nog externe financiering waardoor je ook de banken vooraf om goedkeuring moet vragen. Die hebben dan drie verschillende adviesbureaus die er ook nog iets van vinden. En iedereen moet vooraf goedkeuring geven voor het uitsturen van de aanbesteding en opnieuw bij het selecteren van de aannemer en ook bij het ondertekenen van het contract. Als je dat vooraf niet helder hebt dan krijg je wat jij beschrijft namelijk dat je steeds wordt tegengehouden en dat het inkooptraject eindeloos vertraagd.
Mijn advies zou dan ook zijn om voordat je enthousiast begint aan een project eerst een projectplan te maken. Belangrijk is daarbij afbakening van het project wat ga je wel, maar ook vooral niet doen. Daarmee voorkom je het andere voorbeeld waarbij het ineens veel groter gemaakt wordt. Verder moet goed omschreven worden wie kunnen beslissen. Daarin is goed opdrachtgeverschap nodig. Dat bestaat uit de interne klant (voor wie doe je het) en leverancier (diegene die iets moet leveren). In mijn voorbeeld eerder bestaat de opdrachtgever uit mijn manager en de inkoop raad. Verder is het ook belangrijk om je project in te delen in fases en na elke fase akkoord te vragen voor de volgende fase. Zo voorkom je dat je pas in de eindfase wordt geconfronteerd met verrassingen.
Wat ik nog mis in je uitleg is hoe je aan je projecten komt. Je zegt dat je geen echte manager hebt (althans die is niet materiedeskundig begrijp ik?). Maar iemand moet toch bepalen welke projecten jij gaat doen? Of in elk geval wat er (globaal) verbeterd moet worden? Wie heeft dat bedacht? Wie heeft bedacht dat jouw functie experimenteel is?
Ik denk inderdaad ook dat er ergens nog iets ontbreekt op gebied van projectplan, doelen, verantwoordelijkheden (wie doet wat). Kan het zijn dat je soort van begonnen bent zonder eerst de opdrachtomschrijving helemaal helder te hebben?
Ik herken wel het werken in dit soort onduidelijke organisaties en dat is lastig. Voor mezelf maakte ik dan altijd heel helder wat míjn opdracht was, legde dit voor aan de projectleider en stemde af of dit ook zijn of haar visie op mijn opdracht was. Daar hield ik me vervolgens aan, niet alleen qua stip op de horizon, maar ik liet me ook niet verleiden om teveel daarbuiten te gaan doen, omdat ook dat voor iedereen teveel onduidelijkheid zou veroorzaken. Ik bleef zo ook actief uitdragen waarvoor ik was ingehuurd.
Bedankt voor jullie berichten. Ik probeer wat antwoorden te geven. Ik heb geen echte manager, omdat ik sinds ik hier werk mijn 2e vervang manager heb (feitelijke manager zit ziek thuis en deze wordt steeds tijdelijk vervangen) en daardoor beslissingen en opdrachten die niet acuut zijn, ook niet genomen worden. Ik ben ingehuurd vlak voor feitelijke manager ziek werd. Er ligt daardoor nu geen omschreven opdracht, omdat mijn werk voor het basis functioneren van dit team niet nodig is. Mijn opdracht moet op termijn meerwaarde bieden en dat vraagt visie. Maar dan moet er wel een manager zijn die deze opdracht kan en wil geven en dus die visie wil ontwikkelen. En ja, dat betekent idd je nek uitsteken. Ik zit nu in twilight zone.
Wat ik iig fijn vind om terug te lezen, is dat ik moet proberen het niet persoonlijk te maken. En dat er veel herkenning wordt gevonden in het type organisatie. Ik loop in die zin inderdaad tegen mezelf aan. Ik begrijp de organisatie niet goed, ben daarnaast vrij pragmatisch en actie gericht en merk dat ik het moeilijk vind om in een organisatie te werken waar er kennelijk veel tussen de regels gelezen moet worden, veel afhankelijk is van wie het leuk werken vindt met wie, wie er allemaal plasjes willen doen over projecten die ik relatief eenvoudig vind en met 1 druk op de knop in werking zou willen stellen. De cultuur met vele ondoorgrondelijke lagen kan in theorie veel vrijheid geven (je kunt lang maar wat aanrommelen en niemand heeft dat dan in de gaten), maar ook enorm beperken.
Ik vraag me af of ik binnen de organisatie op veilige afstand van mijn eigen afdeling vragen kan stellen over de dingen waar ik tegenaan loop. Of dat iemand mij kan bijpraten hoe de organisatie functioneert, zodat ik het beter kan gaan begrijpen. Maar ik voel me niet veilig om die vraag binnen mijn eigen team te stellen en ik weet ook niet of het wijsheid is om dit in mijn organisatie te stellen.
Maar hoe ben je dan aan deze klus begonnen? Als je ergens start ga je toch eerst met alle betrokkenen in gesprek over wie wat doet en hoe de organisatie in elkaar zit? Het kan best zijn dat de organisatie ingewikkelder is dan jij denkt, of dat er allerlei expertises betrokken moeten worden waarvan jij het bestaan niet weet als je niet eerst het speelveld hebt verkend. Zeker in een grote gemeente heb je met allerlei regels en procedures te maken die van invloed zijn op je project, misschien is die collega wel bezig om allerlei gaten dicht te lopen? Dus jouw angst om je te laten bijpraten begrijp ik niet zo goed, dat lijkt me juist de eerste stap bij de start van een project. Overigens hoef je het niet te accepteren dat je geen opdrachtgever hebt, want zonder opdrachtgever kun je nooit een goed project draaien. Je kunt ook escaleren als de vervanger van jouw manager niet thuis geeft.